LOKIKIRJA: Muutoksen johtaminen

Muutoksen johtamisessa on ennen kaikkea kyse ihmisistä ja heidän halustaan muuttaa suhtautumistaan. Pohjan tähän luovat ennen kaikkea keskinäinen luottamus ja arvostus, joiden syntyminen vaatii aitoa dialogia sekä ihmisten erilaisuuden ja organisaatiokulttuurin ymmärtämistä.

Muutoksen johtamisesta kirjoitetaan ja puhutaan valtavasti. Syy on helppo ymmärtää – maailma vaatii yhä enemmän muutoskykyä, mutta muutoshankkeet epäonnistuvat edelleen usein. Epäonnistumisiin voi olla lukuisia syitä, mutta viime kädessä kyse on ihmisistä.

 

Todellinen muutos on suhtautumisen muutos

Silmäni avautuivat taannoin, kun kuuntelin Dialogi-instituutin Jani Romanin, tekniikan tohtori (työpsykologia), energia- ja tuotantotalouden DI, Master of Quality, psyko- ja sosiodraaman TRO, systeemisen konstellaation ohjaaja ja kouluttaja, mindfulnessohjaaja, työnohjaajakouluttaja, coaching-kouluttaja webinaaria, jossa hän kertoi merkittävästä uransa varrella tekemästään muutoksiin liittyvästä havainnoista: todellinen muutos on suhtautumisen muutos. Roman kertoi tilanteesta, joka käynnisti aikanaan hänen kiinnostuksensa asiaan ja johti tähän oivallukseen. Meistä moni on varmasti törmännyt vastaavaan tilanteeseen, niin minäkin. Eli lähdetään toteuttamaan muutos, joka suunnitellaan ja toteutetaan tarkasti tavoitteena muuttaa joku organisaation toimintatapa. Tehdään paljon työtä, käytetään paljon aikaa ja sitten, kun kaiken pitäisi olla valmista, joku sanoo ettei mikään oikeastaan ole muuttunut. Tai ainakin ihmisillä on semmoinen tunne. Miksi ei ole? Koska todellinen muutos tapahtuu vasta, kun ihmisten suhtautuminen asiaan oikeasti muuttuu. Ilman tätä mitään merkittävää todellista muutosta ei tapahdu.

Kun asiaa ajattelee niin näinhän se juuri on. Eivät henkilökohtaiset elämänmuutosprojektitkaan onnistu, jos ei aitoa oman suhtautumisen muutosta tapahdu. Sitä noudattaa uusia sääntöjä jonkun aikaa ja liukuu sitten huomaamatta entiseen toimintamalliin. Miksi organisaatioissa tilanne olisi toinen?

 

Arvostus ja luottamus

Pohtiessani, mitä suhtautumisen muuttuminen edellyttää, nousi mieleeni heti arvostuksen ja luottamuksen liitto, joka iskostui syvälle mieleeni aikanaan Deep Leadin valmennuksessa. Jos luotat johonkin ihmiseen, arvostat häntä. Tai jos arvostat häntä, luotat häneen. Mietitäänpä.

Millainen ihminen saisi sinut avaamaan mielesi valmiiksi muuttamaan suhtautumistasi johonkin asiaan? Veikkaisin, että ihminen johon luotat ja jota arvostat. Entä mikä saa sinut luottamaan ihmiseen ja arvostamaan häntä? Todennäköisesti se, että hän luottaa sinuun ja arvostaa sinua. Eli hän kuuntelee sinua, arvostaa näkemystäsi, pitää minkä lupaa? Kuulostaa uskottavalta. Luottamus ja arvostus luovat pohjan jossa innostua ja oppia, jotka puolestaan mahdollistavat halun muuttaa omaa suhtautumista. Eli mahdollisuuden todelliselle muutokselle.

Testataanpa tätä teesiä. Jos olet menettänyt luottamuksen esimieheesi, pystyykö hän innostamaan sinua aidosti? Tuskinpa. Suhtaudut hänen puheisiinsa todennäköisesti vähintäänkin epäilevästi, pohdit ehkä mitä hän oikeasti ajaa takaa tai mikä koira asiaan nyt on haudattuna. Oletko valmis suhtautumaan hänen esittämiinsä asioihin avoimesti ja muuttamaan omaa suhtautumistasi? Todennäköisesti et.

Mutta jos luotat häneen ja hän osoittaa luottavansa sinuun ja arvostavansa sinua? Varsin eri lähtökohta.

Mistä esimies voi olla varma, luotetaanko häneen ja arvostetaanko häntä ja koetaanko hänen luottavan ja arvostavan muita? Pyytämällä palautetta tekemisestään. Ottamalla palautteen vastaan avoimin mielin ja valmiina muuttamaan omaa toimintaa, mikäli tulos siihen antaa aihetta.

 

Kommunikaation voima

Molemminpuolinen luottamus ja arvostus lannoittavat maaperän suhtautumisen muuttamiselle. Miten luottamusta ja arvostusta saadaan rakennettua sinne, mistä sitä puuttuu? Kommunikoimalla pääsee pitkälle. Ihminen ei sitoudu asioihin, joista hän ei tiedä tarpeeksi ja mikäli hänelle vielä syntyy tunne, että asioita suorastaan salataan häneltä, game over. Pelkkä kertominenkaan ei riitä, vaan jokainen meistä arvostaa sitä, että meidän näkemystänne asioihin kysytään, ennen kuin kaikki on lyöty jo lukkoon. Se on arvostuksen osoitus. Tarvitaan siis dialogia.

Miten dialogia pystytään käymään riittävästi isommassa organisaatiossa? Tämän päivän viestintäteknologia tarjoaa kyllä keinoja, mutta henkilökohtaisen kohtaamisen voimaa luottamuksen rakentamisessa on mahdoton ohittaa.

Miksi muutoksiin liittyvä viestintä on usein liian niukkaa? Henkilökohtaisen kokemukseni perusteella:

  • aliarvioidaan ihmisten halu ja tarve tietää.
  • ei kerrota mitään, ennen kuin kaikki on tiedossa ja varmaa.

Jokaisella työntekijällä on oma elanto kiinni organisaatiossa. Kyllä heitä kiinnostaa. Anna heidän ainakin itse valita haluavatko he perehtyä asiaan vai eivät. Osoita arvostusta ja luottamusta kertomalla. Huhut leviävät organisaatiossa, kun tietoa ei jaeta ja niitä on mahdoton hallita. Pahimmassa tapauksessa huhut vääristävät totuutta siten, että menetät parhaita tekijöitäsi ja vähintäänkin sinun on vaikea korjailla vääriä käsityksiä jälkikäteen.

Entä jos et syystä tai toisesta voi vielä kertoa kaikkea? Kerro se mitä voit kertoa. Vaikka se olisi vain se, ettei tässä vaiheessa ole mitään kerrottavaa. Tai että et vielä tiedä itsekään asioita. Tai että et voi vielä kertoa mitään. Vakuuta, että kerrot heti, kun se mahdollista. Mikä tahansa on parempi kuin hiljaisuus. Käytä viestinnän ammattilaisia tukena, jos et ole varma miten toimia.

 

Ihmisten odotukset muutoksen johtamiselta

Ihmiset ovat erilaisia ja tämä vaikuttaa myös heidän tarpeisiinsa, toiveisiinsa ja odotuksiinsa. Kun olet lähdössä muutoksen johtamisen polulle, pohdi omaa henkilöstöäsi seuravalla jaottelulla:

  • Nopeat, luovat ja positiiviset ihmiset
  • Rauhallisemmat ihmiset, joille tiimityö ja ihmiset ovat tärkeitä
  • Analyyttiset ja systemaattiset pohdiskelijat
  • Nopeat, voimakkaat ja asialähtöiset ihmiset

Pyri saamaan ensimmäisen ryhmän ihmiset mukaan ideoimaan ja innostamaan muita mukaan. Panosta riittävästi asioiden perustelemiseen ja läpikäymiseen toisen ryhmän kanssa ja pyri antamaan heille mahdollisuus osallistua prosessiin. Kolmannen ryhmän ihmiset kaipaavat mahdollisimman paljon konkreettista detaljitasolle ulottuvaa tietoa ja viimeisen ryhmän ihmiset sinun tarvitsee vain vakuuttaa siitä, että muutos parantaa tuloksia.

Erilaisuuden huomioiminen on myös tapa osoittaa arvostusta ja luottamusta. Ja avata mieltä suhtautumisen muutokselle.

 

Syökö kulttuuri muutoksen aamiaiseksi?

Organisaation kulttuuri tarkoittaa sitä, miten asiat oikeasti organisaatiossa tehdään. Se istuu syvällä ja sitä on vaikea muuttaa. Kun organisaatioon tulee uusia ihmisiä, he oppivat vähitellen elämään kulttuurin mukaisesti.

Joustavassa kulttuurissa muutokset ovat osa arkea ja niitä uskalletaan lähteä kokeilemaan matalalla kynnyksellä. Tuloskeskeisessä kulttuurissa muutoksen johtamisessa kannattaa korostaa niiden vaikutuksia erityisesti tulokseen. Ihmiskeskeisessä kulttuurissa lähestymisessä on korostettava ihmisiä – miten muutos parantaa tilannetta ihmisten näkökulmasta ja miten varmistetaan, että henkilöstö voi hyvin muutoksen aikana ja sen jälkeen. Hierarkisessa kulttuurissa korostuvat hierarkiat, prosessit ja proseduurit ja muutoksen johtamisessa on tärkeää huomioida ne – johdon sitoutumisen on näyttävä vahvasti.

 

Johdon sitoutumisen merkitys

Johdon sitoutuminen on keskeistä aina, kun muutoksia lähdetään viemään läpi missä tahansa organisaatiossa. Sitoutumiseen kuuluu myös yhtenäinen linja muutokseen. Mitä hierarkisempi organisaatiokulttuuri, sen helpommin johtavassa asemassa olevat henkilöt kykenevät jopa vesittämään muutokset osoittamalla oman sitoutumisensa puutteen siihen. Mutta missä tahansa organisaatiossa on erittäin vahingollista, mikäli johto on avoimesti eri mieltä muutoksen tarpeellisuudesta – ihmiset eivät tiedä mitä heidän pitäisi tehdä ja organisaatio ignoroi koko asian, halvaantuu tai jakaantuu eri leireihin. Kaikki näistä ovat vahingollisia tilanteita.

Johdon on siis kyettävä:

  • Tekemään päätöksiä
  • Sitoutumaan tehtyihin päätöksiin
  • Luomaan perusta aidolle dialogille riittävällä kaksisuuntaisella viestinnällä

Kuulostaa yksinkertaiselta, mutta ei suinkaan aina ole sitä. Johtoryhmässä pitää vallita riittävä keskinäinen luottamus ja arvostus, jotta asioista voidaan sopia ja kaikki sitoutuvat yhdessä sovittuun ja linja säilyy yhtenäisenä.

Monesti luottamuksen puute johtuu siitä, ettei asioita nähdä toisen näkökulmasta. Uskon, että toisen arjen näkeminen omin silmin on helpoin tapa parantaa tilannetta. Ymmärrys kasvaa, hyvät käytännöt leviävät ja synergiaetuja löytyy. Ennen kaikkea luottamus ja arvostus voivat kasvaa.

Muutosten johtaminen ei ole helppoa ja onnistumiseen vaikuttaa moni asia. Mutta viime kädessä kyse on ihmisistä, jotka joko saadaan tai ei saada mukaan muuttamaan suhtautumistaan. Muutoksen johtamiseen pätee aika hyvin vanha hyvä neuvo: asetu toisen asemaan ja mieti, miten itse toivoisit tulevasi kohdelluksi. Toimi sitten niin. Todennäköisesti ei mene ihan metsään.

Miia Hirvonen
Muutosvalmentaja

HAPPYMOOR Miehistö on yrittäjistä koostuva osaajayhteisö, joka yhteiskehittää ja tuotteistaa käyttäjälähtöisiä palveluformaatteja, tekee toimeksiantoja ja omia tuotantoja sekä markkinoi, myy ja tuottaa niitä uudella tavalla yhdessä. Intohimonamme on liikuttaa ihmisiä niin tunteen tasolla kuin palaavina asiakkaina. HAPPYMOOR yhdistää kaupungit, yritykset ja yhteisöt jakamaan tekemistä, resursseja, osaamista ja kokemuksia luodakseen parempia asiakasmatkoja, personoidumpia kokemuksia, parempia asiakaspolkuja ja onnellisempia asiakkaita yhdessä.